财务软件供应商怎么维护（财务软件售后服务）

今天给各位分享财务软件供应商怎么维护的知识，其中也会对财务软件售后服务进行相关的解读，如果能碰巧解决你现在面临的问题，可详细阅读文章内容！

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• 1、软件产品（如ERP）如何维护
• 2、如何维护供应商之间的关系？
• 3、如何维护与供应商关系
• 4、如何对供应商进行有效的管理
• 5、金蝶财务软件的日常维护需要掌握哪些知识做哪些工作。
• 6、如何更好的管理ERP中的供应商

软件产品（如ERP）如何维护

1.加大ERP系统人才培养力度

对于ERP系统关键用户及支持人员的培养财务软件供应商怎么维护，A公司应做出明确规定财务软件供应商怎么维护，下属公司人员调整需报公司总部审核，并做好相关交接工作。加大后续培训与支持力度，通过培训和考核选择优秀业务人员充实到ERP系统支持队伍当中。

2.提升硬件设施，完善ERP系统

加强各所属公司网络带宽，目前很多公司的带宽为2M。随着视频、NOTES等方面的流量不断增加。及时进行带宽扩容，保障ERP系统的正常运行。ERP系统运行一段时间后，数据量积累达到一定程度，抽取报表时需要对比往年数据，数据抽取及计算的复杂程度逐步提升，造成报表抽取速度大幅下降，同时需要对ABAP开发工具的处理功能进行完善加强。优化本地客户端设置，如客户端对连接打印的本地设置应尽量选择群组等待。而非指定一个终端点进行等待，这样可以在同等条件下由ERP系统自行进行优先选择，提高系统的运行效率。

3.加强跨部门合作，全面提升设备数据质量

对设备主数据进行整理、修补和完善工作，列出设备数据维度清单，明确各部门职责和数据录入责任主体，从采购、入库、领料、维修、经济评价、报废等各环节都提出数据录入要求，从而保障数据的完整性。通过抽查和考核等方式检查数据的质量，保障数据真实准确，切实提升设备的数据质量，为设备的各项管理工作提供基础数据和素材。

4.加强设备人员的管理与培训

设备数据和维修出现的问题有管理问题也有培训问题。设备人员长期处于一线工作，接受培训的机会很少，有些企业对设备管理部门不重视，在企业中处于附属地位。通过ERP系统的上线，发现设备是企业安全生产和效益的基本保障。通过在系统中与财务模块的集成，能真实反映设备成本。

5.进一步拓展设备管理模块的功能

在企业内部，要根据管理需要并会同相关部门，共同开发设备维修费用、安全费用、设备年运行费用等报表生产功能，提升管理水平财务软件供应商怎么维护；同时密切与设备生产厂商和ERP系统提供商的合作，三方共同探讨提升设备管理水平的途径，不断完善ERP系统中的设备管理模块。

进一步明确ERP系统中各级设备管理人员、各岗位设备维护操作人员的权限和职责。通过岗位职责的明确和配套规章管理制度的到位实现财务软件供应商怎么维护了企业精细化管理。

如何维护供应商之间的关系？

建议:

1 考虑寻找与公司暂时发展规模匹配的合作企业

2 与供应企业说明企业的情况以及发展的未来,请他们长期考虑合作与发展情景.同时给予比较合理的价格.

3 做个报告向上级反映目前的困难,为维持合作有个比较合理的价格做准备,明确目前的困难,请企业内部给与配合支持.

4 再发展新的配合企业,防止不利情况的发生

5 与生产,技术等部门协调,定单集中下发,集中采购,给合作企业生产上予以方便和加工

保持价格与采购量的良好状态

6 在付款,技术等多给合作商予以配合

如何维护与供应商关系

问题一：如何对供应商进行有效的管理 供应商关系管理主要内容

一、供应商关系管理之供应关系建立

供应商关系建立的第一步是供应关系开发，一是现有供应商的关系开发，通过和现有供应商的合作，对彼此关系进行重新评估、维护、促进等一系列的活动，使双方关系越来越稳定紧密。另一种是新的潜在供应商关系的开发，即新供应商的开发、选择、详细的考察、分析、商务谈判、评估等活动转将潜在供应商变为正式供橘吵应商的过程。

供应关系开发流程:根据供应物资的重要程度，采用不同的开发流程。若是一般重要的物资，比如印刷件等可以简化开发流程，以性价比为导向。如果是选择和企业竞争优势、关键技术相关的重要物资，则应进行系统的分析、评估，慎重的选择。流程包括:

(1)寻找供应商:通过各种途径寻找供应商，比如网站等媒体、同行介绍、行业刊物、公开招标等;也可圆渣侍以从现有的供应商预选库中寻找潜在供应商梁消，对供应商进行初步评价和筛选。

(2)初选供应商:比如通过行业评价、向有意向的供应商发放调查问卷、第三方评价机构以及与供应商相关人员的交谈等途径尽可能的获得供应商的信息。

(3)实地考察供应商:对于重要物资的供应商，可以派遣采购人员先行考察，对供应商的现场、管理状况、设备状况、常规产品等有个初步的了解。

(4)评估供应商:组成评估团对有意向的供应商进行评估，包括质量体系、技术要求的符合能力、生产管理、售后服务等方面进行资料和现场的评估。

(5)商务谈判:与评估合格的供应商进行商务谈判，过程包括①询价:向供应商发出图纸和技术规格、交付要求，月度年度用量等文件资料和样品。②供应商报价:

要求供应商提供书面的报价，并列出报价的明细表。③价格分析:通过对供应商提出的材料成本、加工费用、人工费、管理费、利润等进行分析，并通过货比三家的方法，判断供应商报价的合理性。④谈判:在价格、交期、合作方式等方面进一步的与供应商谈判，签订试用协议。

(6)试订单:对评估合格的供应商进行半年左右的小批量试单，进一步评估核实质量、价格、交期、服务等状况。

(7)正式建立供应关系:谈判成功，试单合格之后，发出供应邀请函正式接受供应商，建立合作关系。

二、供应商关系管理之供应商选择评估

供应商的选择评估是整个采购体系的核心，供应商的选择标准依据不同的伙伴关系战略地位而不同，着眼于短期导向的企业关心现在的选择及成果，追求单次市场交换的效率和单次获得的利润最大化，以“QCDS”即质量、成本、交付与服务并重的原则。而需要长期合作的的供应商，是以后续一系列交易所带来的双方总利润最大化，包括削减交易成本和经营成本，共同提高顾客价值，提高营收为导向，因此需要对其内部管理、财务状况、技术能力等综合状况进行评估。

质量:是采购物料的首要因素，最终会反映到企业的产品质量、总成本甚至品牌声誉，是衡量供应商的第一要素。首先要确认供应商是否有一套保证产品质量的稳定有效运行的质量体系，然后要确认其设备和工艺能力是否满足所购产品的要求。考察产品的质量不仅要从产品的检验入手，更要从供应商的内部去考察。采购产品的质量要符合生产所需，质量过高或者过低都是不合适的。

成本:零部件的成本对于降低企业的生产经营成本、提高竞争力和增加利润有明显的作用。成本不仅仅是指零部件的采购价格，还应包括零部件使用过程中和生命周期结束后所发生的一切费用，具体如购买、包装、装卸、运输、存贮等环节指出的人力、物力、财力的总和。分为材料成本，定购成本，维持成本和缺料成本。总成本最低是短期交易所最求的目标。但基于双方的长期合作关系，不能一味的强调降低采购成本，应该用价值分析方......

问题二：通常情况下，采购员怎么样维护与供应商关系 一、合作之前签订必要的采购协议并把相关流程告知供应商得到供应商认可，这样使后续的合作有据可依，减少纠纷避免关系恶化。一般新增加一个供应商，双方就订单流程，单价，交货条件，交货地点，付款方式，退货流程等达成一致意见。对于新采购接手早就存在的供应商，不妨再重申一次之前的合约及流程以免对方换人或“考验“新采购引起不必要的争执。

二、与供应商的沟通中尽量做到言简意赅但不失礼貌，这样不仅避免误会也让双方合作更有时效性从而获得供应商好感提高服务意向。沟通的方式一般有两种，一是邮件二是直接的语言交流。

三、再次对供应商的问题及时响应度也能加强供应商合作意向巩固合作关系。

四、适当的与供应商进行一些感情互动也可以增进合作关系。

问题三：如何维护供应商之间的关系？ 10分 很简单按约定主动、及时回款，挑剔产品质量问题，反馈最终消费者的意见

问题四：如何维持旧供应商关系？ 以诚信换诚信

问题五：如何建立与维护供应链合作伙伴关系 合作伙伴的粗筛选：从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作关系，以及建立哪个层次的供应商合作关系。合作伙伴的细筛选：确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。 供应链企业间合作的理论基础 1、选择供应链合作伙伴的原则 基本考虑 合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力 拥有相同的价值观和战略思想 原则 工艺与技术的连贯性 企业的业绩和经营状况 有效的交流和信息共享 合作伙伴不要求过多，而在于少而精 2、供应链合作伙伴选择的方法 直观判断法 招标法 协商选择法 采购成本比较法 层次分析法 神经网络算法 3、供应链合作伙伴选择的步骤 合作伙伴的粗筛选：从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作关系，以及建立哪个层次的供应商合作关系。 合作伙伴的细筛选：确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。 合作伙伴的精炼和确认：正式建立合作伙伴关系 合作伙伴的跟踪评价：维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或解除合作伙伴关系。 4、供应链合作伙伴的评价与选择 需求和必要性分析 确立合作伙伴的选择目标 建立合作伙伴评价标准 建立评价小组 合作伙伴参与 评价供应链合作伙伴 实施供应链合作关系 5、建立供应链合作伙伴关系注意的问题 相互信任 信息共享 权责明确 解决合作伙伴之间问题的方法和态度

问题六：如何维护老客户的关系 还是先谈工作的事情

等关系到一定程度才能涉及私人的事情!!!

电话嘛,至少两个星期通一次

不然打的太频繁

对方会很反感!!

做生意就是交朋友

要把你的客户努力变成你的朋友!!!!

问题七：供应商关系管理的基本内容 应该确定符合公司战略的供应商特征，对所有供应商进行评估，可以将供应商分成交易型、战略型和大额型。一般来讲，交易型是指为数众多，但交易金额较小的供应商；战略型供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商；大额型供应商指交易数额巨大，战略意义一般的供应商。供应商分类的目标是为了针对不同类型的供应商，制定不同的管理方法，实现有效管理。这种管理方式的转变，应该首先与各利益相关方进行充分沟通，获得支持。供应商的评估与选择应该考察多个方面的因素，包括：实力(技术、容量、竞争力等)；响应速度(销售服务、质量反应速度、对防范问题的反应以及对改进工作的兴趣等)；质量管理(效率、产品设计以及质量保证程序等)；时间控制(交货期的长短以及交货是否准时等)；成本控制(设计费用、制造费用、维护费用以及运输费用和保管费用等)。SRM可以综合考察供应商各个方面的因素，帮助企业作出准确的分类与选择。 企业业务对外的两个最重要的出口就是广义的 “买”和“卖”。在“卖”的方面，企业为了使自己的产品和服务赢得市场、赢得客户，更为重视这方面的管理和更加投入了在市场上的力度。随着这种趋势的发展，从20世纪末90年代中期开始，管理软件供应商纷纷推出了CRM产品，企业也开始利用这种管理思想和这一工具来更好地开拓市场、提高客户的忠诚度，争取新客户和维护老客户。然而，在“买”的方面，在与供应商的关系方面，却一直未能引起企业的重视，也许是由于买方市场的原因，买家认为只要我有购买需求，就会有卖家找上门来，就会人为我提供服务，企业无须下太多的功夫去关心与供应商之间的关系。然而，在21世纪，随着资源在全球化范围内调配，企业间业务联盟的进一步发展，供应链业务紧密联接趋势越来越强等，企业与供应商之间的关系变得越来越重要，当企业发现彼此的贡献可以融合成一种新能力和产生综合效益时，使得顾客的忠诚度得以重新建立起来，这隐含着与供应商共享合作与创新。这种与供应商合作创造的市场价值，是业务伙伴合作中的一个重要的问题，就象与客户之间的伙伴关系一样，与供应链上供应商之间的关系也将转变企业间彼此合作的伙伴关系。在80年代末的西方市场，服装行业与食品行业的供应链也在一些运作模式上共谋合作，例如，快速反应QR（Quick Response）和有效客户响应ECR（Efficient Customers Response）完全改进了整个供应链的响应能力和范围质量。今天，就像与客户之间的伙伴关系一样，与供应商之间的伙伴关系转变成为了彼此合作的方式，这种合作的成果足以运行整个社会。例如，当微软与英特尔结合力量共同发展微电脑芯片与作业系统时，他们一起改写了个人电脑工业的版图；许多零售商和分销商、以及制造商紧密地高效率、运用高科技的伙伴关系，使得诸如从剪羊毛到挂到衣架上的成衣这样的业务过程只须尽量少的步骤和尽量短的时间，节省了原先整个过程中的不必要的程序和减少金钱的损失。 长期以来，特别是从20世纪末，学术界对这一课题进行了大量的研究， 如Timothy M. laseter 在《平衡的资源》 (“Balanced sourcing”, 1998 by Booz-Allen Hamilton Inc.) 一书中阐明了传统的买卖关系的供应商和现今长期的业务伙伴关系供应商的区别，提出了Partner suppliers ”（合作伙伴供应商）的概念 ； Dave znelson, Patricia E. Moody and Jonathan Stegner 在其合写的《采购机器－前10家公司如何利用最好的实践管理他们的供应链 》（“The ......

问题八：如何与供应商建立长期友好的合作关系 确保满足了已达成一致的标准

提供服务是一个项目，必须像管理项目一样进行管理。需要某个人，也许是你也许是你团队中的一个成员，扮演协调者的角色以确保提供服务的每一方面符合既定的标准。

注重细节

细节决定成败。许多关系的破裂是因为供应商没有注重细节―客户在不停地提出要求，许多竞争者在旁边虎视眈眈。双方的关系应建立在信任的基础上，错误源于没有注意到的细节而不是无人可能预测的一些变化，错误会逐渐侵蚀并最终破坏客户对我们的信任。

当不可预见的事件发生时，尽早与客户进行沟通和对话将会有助于维持客户的信任和双方关系。

展示文化的共通性

在与客户交往的过程中有一个危险因素：当有一段时间与客户很少或者没有接触时，我们可能会按照自己的愿望去修饰或改进服务以展示我们是多么优秀。我们能够获得合同是因为我们双方有着文化的共通性―不管是在组织层面还是在个人层面。如果我们没有意识到任何变化都应该是双方对话的结果，我们也会失去这份合同。当发生变化时，即使不是我们和客户双方共同促成的，那么至少在实施之前应该解释给客户听并征求其同意。

提供售后服务

如果我们获得了一笔业务，还想继续跟客户合作或者进行业务拓展，那么，只有在提供了超出客户预期的售后服务之后我们才能实现这个目标。尤其要做好以下几个方面。

寻求反馈

多数企业组织中，在完成服务之后肯定会有个客户满意度调查。它是用来调查客户关系的问卷，由一个完全独立于销售人员和交付人员的人进行。顾客很乐于以结构清晰的方式与一个无偏见的人谈论这方面的事。

无论我们多么擅长销售和交易，我们也一定不可能对任何事都了解。另外，因为我们和客户的关系很好，这种关系可能实际上干扰了我们服务的质量―例如，客户可能不愿意请我们做小的改进，因为这可能被认为是对服务质量的一种批评。

客户反馈信息很重要。没有任何东西可以替代这种对客户关系或服务的日常的、独立的审计。

实施改进

一旦我们的调查结果出现警示信号，我们应该主动、积极地实施改进。

再次合作

如果我们在现有良好服务的基础上加以改进，我们很可能获得更多再次合作的机会，因为许多客户喜欢先尝试一小部分业务，运作良好后再扩大业务。

获得推荐

如果一个客户对我们所做的很满意，他或她就会乐意替我们说好话。我们一定要谨记请客户把我们推荐给其他人！

明确额外的需求

作为服务提供商，一旦建立了信誉，就应该抓住机会就任何额外的需求以及如何满足这些需求与客户进行对话。需求分析往往先分辨出核心需求，组织所拥有的技能也能很好地满足客户的额外需求。

增加核心服务

一旦发现额外的需求并就其达成一致，就进入了交付阶段―增加到核心服务上一起提供给客户。例如，一个客户的核心或优先需求是发展所有高级经理的团队领导技能和战略思考能力。一旦这个需求得以满足，一次关于额外需求的谈话就可能产生提升这些经理的财务技能的培训项目。

发展长期合作关系

最后，我们假设自己是一个较大组织中的一员，这个组织的不同部门提供不同的服务。回头客的交易成本比较低，还存在“横向销售”的情况，例如，公司某部门的客户购买了另一个部门的产品或服务。这两种类型的交易的利润是最高的。

发展长期合作关系有四个关键步骤，具体如下。

拓展网络

我们以团队形式的协力合作来解决客户所遇到的问题。客户与他们所信任的销售员建立了很好的关系，因此他们往往会不太喜欢一个陌生人来给自己提供服务。......

问题九：如何维护客户关系及管理渠道？ 客户资源、销售情况、财务状况等来维护。还有一种就是通过你的crm来维护客户关系。例如yCRM提供了包括客户、市场、销售、服务、渠道、商务、决策支持、系统管理等八大功能。

涵盖完整的营销业务，并设计了丰富的系统管理功能和基础管理功能。是一个功能完整，对企业的CRM应用支持充分的优秀产品。

问题十：为什么采购人员与供应商的关系是采购流程控制的关键点 50分 公司与供应商要建立互利共赢的合作关系才会长久。共同进步。维护与供应商的关系更是其中的关键点。增进与供应商的关系的手段：1.供应商日常表现前几位的供应商，可以适当增加他们家的订单比例，这样供应商更加有积极性。2.表现好的供应商可以用书面的形式在年底的时候发一封感谢的邮件，或者感谢函，回望过去，展望未来。也能提高积极性。3.平时供应商货物出现问题，尽力帮助供应商协调解决，他们会念你的好，知道你能帮他们，当然能得到他们的尊重与重视。4.谈cost down时要考虑供应商的合理利润，同时让他们知道你为他们争取这个价格是付出了很大努力的。这样供应商也会感激你。当你有什么事情需要他们帮忙的时候他们也会尽力满足，如交期赶不及时供应商这时考虑到平时你对他们的帮助，也会尽力加班加点帮你完成订单。解决你的问题。

如何对供应商进行有效的管理

对供应商进行有效的管理首先是供应关系开发，一种是现有供应商的关系开发，通过和现有供应商的合作，对彼此关系进行重新评估、维护、宽猜促进等一系列的活动。

使双方关系越来越稳定紧密，另一种是新的潜在供应商关系的开发，即新供应商的开发、选择、详细的考察、分析、商务谈判、评估等活动转将潜在供应商变为正式供应商的过程。

供应商是向企业及其竞争对手供应各种所需资源的企业和个人，包括提供原材料、设备、能源、劳务和资金等。

它们的情况如何会对企业的营销活动产生巨大的影响，如原材料价格变化、短缺等都会影响企业产品的价格和交货期，并会因而削弱企业与客户的长期合作与利益，因此，营销人员必须对供应商的情况有比较全面的了解和透彻的分析，供应商既是商务谈判中的对手更是合作伙伴。

供应商管理的重要性：

1、降低成本。成本是企业“永远的痛”，据美国调查显示，在美国制造业中采购成本占到了产品单位成本的40%-60%左右，采购成本比例将随着核心能力的集中和业务外慎凳型包比例的增加而增加，因而供应商直接关系到产品的最终成本。

2、提高产品质量。Willis和Huston1990年的研究表明，30%的质量问题出在供应商方面，良好的供应商管理能有效地改进产品质量。

3、降低库存。减少库存粗祥压力使制造商将前端库存转嫁给供应商，这样不利于合作伙伴关系的建立。供应商管理可以进行协调库存管理。

4、缩短交货期。80%的产品交货期是由供应商引起的，缩短产品交货期应从源头做起。

金蝶财务软件的日常维护需要掌握哪些知识做哪些工作。

你好！我之前做过财务软件这方面的工作，如果是在技术员工程师的角度上讲，必须要具宏逗备以下技能：

1，对自己所接触的金蝶财务软件非游罩常熟悉，包括软件安装，操作使用，如：财务帐套的新建、账务处理流程、数据备份、帐套链接、数据恢复等基本的操作；

2，一定要熟悉所负责的行业的财务核算，这样才能知道财务数据帐套的内在联系，解决日常经济业务发生的问题；

3，有些财务软件自带了SQL数据库，要懂得安装，和神绝闹基本的操作使用，像在数据库后台增加、修改、删除财务帐套的数据，连接、恢复帐套数据等；

4，基本的计算机知识也要懂的，日常的操作就不讲了；像与财务软件相关的有打印机的设置（要打印凭证账本报表等），网络的连接，各数据帐套之间的连接等。

当然还有其他的一些要求，这里就不多说了，工作久了就会慢慢接触清楚的。

希望有所帮助。

如何更好的管理ERP中的供应商

现代企业成功的采购管理，越来越离不开ERP的成功实施，ERP已经成为现代化采购管理的重要工具。

一、采购管理与ERP集成的一体化思想

ERP系统面向企业的整个业务流程，其核心思想是将企业的业务流程看作是一条紧密连接的供应链，它将企

业管理从企业内部延伸到企业外部，对企业供应链的所有环节进行管理和集成。

1.在企业内部的集成方面

在企业内部，ERP系统将整个企业的相关部门通过信息共享有机地集成一个整体。而采购管理作为企业内部

信息流、物流、资金流的源头，实现基于 ERP的采购管理系统的集成对于整个企业ERP系统集成具有重要意义。

ERP系统重视对入们已习惯的原有工作方式与工作流程进行重新改造和设计，改造范围越广，新系统的潜能越能

充分发挥。企业所得的收益也应越大。在采购管理中不断追求高效的流程，先进的软件系统与业务流程结合在—

—起考虑，不断优化、磨合。这种在企业内部进行的ERP的有效集成，将提高采购管理的效率，实现企业资源最

大限度的发挥作用。

ERP是以计算机技术为支撑的资源的管理，计划、运用都是以数据的形式体现的。确保采购管理中数据的准

确性，建立完善的数据收集机制。在管理活动中以数据说话，以合乎事实的数据为决策依据，这才能实现ERP系

统在企业内部的有效集成。

2.在企业外部供应链上的集成方面

ERP与供应链系统的有效集成，是企业从整个市场竞争与社会需求出发，整合、优化供应链上的企业内部各

个部门、材料供应商等各种资源，这样实现了社会资源的优化、重组，大大捉高了企业采购活动中物流、资金流

与信息流的运转效率，消除了众多的中间冗余的环节。从而减少流通成本。并提高企业应变能力。

这种ERP与供应链系统的有效集成把企业与供应商良好地连接宋，并通过信息网络融为一体，目的是在激烈

的市场竞争环境中求生存和发展，大大提高了企业采购管理的野余明效率，给企业带来了显着的利益。企业采购管理中

实现ERP的有效集成，消除了采购的许多冗余的中间环节，减少了浪费，避免了延误，具有良好的社会效应。

综上所述，一方面采购管理通过ERP系统在企业内部的有效集成，实现了企业物流、资金流以及信息流的有

机集成提高采购管理效率的目的。另一方面。企业通过ERP系统在企业外部供应链上的有效集成，达到与供应商

建立长期牢固的合作关系，优化了企业的采购管理。总之，通过ERP系统在企业内外两方面的集成，提高了企业

采购管理的应用效率，集中体现了采购管理与ERP集成的一体化思想。

二、ERP采购管理信息系统的设计与运作

企业的采购工作相当重要并且也非常繁杂，相当多的企业采购从中央到地方经常因采购工作中的一些琐事而

影响了采购工作的效率，对采购工作的主要控制要素：物料供应的数量、价格以及供应时间反而只是勉强应付，

几乎没有时间与精力去研究采购市场与开发供应商，更谈不上建立企业的稳固、高效和低成本的供应链条。ERP

的出现为采购工作注入了强大的活力，提供了管理和技术并举的解决方案。应该说在诸多业务部门的ERP推广与

应用中，采购部门是见效最快的部门之一。企业在实施基于ERP的毁羡采购管理信息系统时可以根据一定的业务顺序

进行：

1.建立供应商资源

运行ERP下的采购管理系统时首先是建立供应商档案，同时对首颂告选、次选等供应商加以分类，并建立供应商

的供应货物明细(品种、价格、供应期、运输方式等)，资料必须进行最终确认才有效。系统在执行采购订单下达

时，要读入相应的供应商资料，并且初始化供应商的有关账务资料。初始化完成之后才能处理采购业务。供应商

资料是采购子系统的基本资料。

2.生成采购申请

根据ERP的物料需求计划生成的采购申请，同时综合考虑物料的订货批量、采购提前期、库存量、运输方式

以及计划外的物料申请，进行系统自动物料合并，也可以人工干预和修改。另外，有些原材料的采购提前期很长

(有的进口件要半年以上的采购周期)，因此有可能超过主生产计划制定周期。这类采购的采购计划应经过销售、

财务与计划等部门的综合讨论与评估来确定所需的数量和时间，然后制定物料的中期或长期采购申请。

3.确定优选供应商

该过程是落实采购供应商。采购业务人员根据系统中的供应商资源，综合考查有关供货价格、交货数量、交

货期、质量要求与技术要求，进行供应商选优评价，落实每种物料的优选供应商。对新开发的供应商资源还要进

行供应商的认证过程，经过相应的评审并合格后才能作为许可采购的供应商。

4.生成用款计划

生成采购计划后，系统自动生成用款计划，并根据询价结果进行维护。由财务对用款计划进行确认之后反馈

意见给采购部。

5.下达订单

根据订货批量、采购提前期、库存量、运输方式、用款计划以及计划外的物料申请进行物料合并，生成采购

订单。并经过确认后即可进行订单输出，最后下达给供应商。也可以网上发布订单。对于临时追加的采购任务，

可以通过与供应商协商直接下达采购订单。

6.采购订单跟催

采购业务人员对下达的采购订单按计划进行跟踪，系统可以设置跟踪的时间周期，形成订单跟催计划。在跟

催过程中，要了解供应商的生产进度及质量情况，并及时对供应商给予支持。

7.货物验收

由采购业务员对供应商所供货物按订单与进行验收，并录人收货单。也可以根据系统集成的特点与企业的实

际流程直接由货物管理员对货物按订单验收，并对不按计划交货的供应商进行管理控制(拖期、提前)。

8.结账与费用核算D结账付款工作

应由采购部门配合财务部门来完成，并根据物料的采购结算单据和对采购各种费用的分摊。计算出物料的采

购成本。

9.采购订单结清

在采购订单交货、收货、入库、付款和考核后，要及时结清采购订单。系统可提供自动结清功能，可选择交

货、收货、入库、付款、考核等结清方式。一般系统按付款结清的方式处理。也可以进行强制结清。

10.系统基础数据维护

采购子系统的基本数据有采购员资料、供应商资料、采购提前期以及业务流程设置。对这些数据应及时加以

维护。

11.采购子系统运作带来的效益采购子系统的实施可以给企业采购部门的管理工作带来显着的变化与改善，

主要表现在以下几个方面：

(1)提高采购工作效率。例如。催促已下订单的时间可以从实施前占总时间的50%，下降到12%。日常查询库

存的时间也可以大大减少等。

(2)流程变革带来的效益。例如：通过采购订单，可以直接完成验收货物、发票录入等工作，并且简化了所

有数据的查询。这些都会带来流程效益。

(3)较少文件流转。提高处理信息的效率。

(4)提高业务人员素质。有统计表明，实施ERP后，采购业务人员的工作时间分配会发生较大的变化。业务人

员研究工作来寻求降低成本的时间从28%增加到36%，而总的采购成本可以下降5%。这就说明实施ERP系统会提高

采购人员的工作效率和素质。

(5)提高基础管理工作水平。采购业务的规范性将得到加强。采购部门管理人员将有更多的时间抓业务培训

、供应商开发等基础管理工作。

ERP是在市场竞争的动力下发展起来的，企业为了在市场中求生存与发展。不断地整合、优化与扩人企业的

自身资源。ERP经过近十年来的发展，其功能模块及内部各个分系统的性能不断增强。功能也在不断扩展和完善

，涉及企业的领域越来越广。但随着ERP的发展，它应用的局限性也越来越明显地表现出来。因此，随着信息技

术以及电子商务的出现和发展，ERP必然要谋求与其他信息系统的集成，实现其功能不断扩展和增强。以便更好

地适应企业发展的需要。

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